一个优秀的企业,必定有其优秀的企业文化

文/莫自闲

胡晓明

近日,有幸聆听了阿里巴巴副总裁胡晓明先生的演讲报告,此次报告的主题是“互联网时代的组织管理创新”,副标题是“一群有情有义的人,一起来做一件有意义有价值的事。”整个演讲用时一个半小时,结构严谨,衔接紧凑,信息量巨大,让我重新认识了一个不一样的阿里,深深为阿里的组织管理模式所折服。

演讲结束后,我认真地梳理复盘,最大的收获就是:一个企业之所以优秀,一定是有原因的,而一个优秀的企业,必定有其优秀的企业文化。下面我将自己的主要收获汇总如下,以期望归纳总结思路,为自己的后续提供参考。

一、弄清了阿里的使命与愿景

阿里巴巴自1999年建立伊始,马云便将“让天下没有难做的生意”作为阿里的长期愿景,这个使命与愿景二十多年来一直未曾改变过。

20多年以来,阿里先后开发了淘宝、支付宝、“飞天”云操作系统、二维码、网商银行、蚂蚁森林、电子芯片等多个项目,每一个项目的开发都是以阿里的长期愿景为准则,以解决人民生活的具体痛点为目标,阿里一直致力于做一个对社会有责任感和担当的企业。

对于阿里,马云有一个梦想:“建立一个102年的公司,横跨三个世纪。”阿里建立于1999年,如果下一个世纪再存活一年,也就是整整102年,阿里就是一个存活了三个世纪的企业。这是马云的梦想,也是所有阿里人的梦想。

每个企业都可能会有其灭亡的一天,阿里的高层,包括马云自己经常在思考一个问题:“马云死了怎么办?如何才能保证阿里不变色和持久发展?”也许正是这样一种“向死而生”的态度,让阿里人时刻保持了忧患意识,锐意进取、不断创新,在践行自己使命与愿景的道路上越走越远。

二、消除了对阿里巴巴的三点误解

误解一:阿里巴巴作为中国互联网公司的三巨头之一,成长的过程中有没有“灰色”操作?

改革开放以来,我国一些公司的成长发家史或多或少都有一些灰色操作,企图钻政策制度的空子,但这样的公司一般都不长久。马云自建立公司之初便制定了“永不行贿”的处事原则,后面逐渐形成了自己经商的四步原则,即:不行贿、不欠薪、不逃税、不侵权

误解二:孙正义作为阿里巴巴的最大持股人,是不是阿里幕后的实际掌舵者?

这个要从阿里的合伙人机制说起,这种制度不同于传统企业法中的合伙制,也不等同于双重股权架构。在合伙人制度中,由合伙人提名董事会的大多数董事人选,而非根据股份的多少分配董事席位。

阿里县有39个合伙人,其中马云、蔡崇信为终身合伙人。正是因为这种制度,有效地保证了阿里的管理权始终在中国人手里。也就是说,孙正义只有经济分配权,却不是最终的管理决策者。

误解三:马云的网商银行动了传统银行的奶酪,是否具有长期发展的潜力?

因为没有使用过马云的网商银行,个人主观第一感觉是它动了传统银行的奶酪,应该会遭到打压,发展可能会受限。听完胡晓明的演说后我才明白,网商银行和传统银行针对的主要对象不同,一个是中小企业主,一个是大中型企业,形成了很好的互补关系。而且,网商银行不用求人,手续简单,放款速度快,具有很好的市场优势和发展前景。

三、阿里组织文化的可取之处

1.持续学习优秀组织的先进理念。一是持续向我党学习,学习“党指挥枪”,“政委体系”,学习延安的“屯兵积粮”,学习古田的精神传承,不断夯实企业的发展定力。二是不断向世界上其他的优秀组织学习,取长补短,为我所用。

2.打造具有阿里特色的组织文化。阿里从上到下有合伙人,经发委组织部等部门,形成了“大中台、小前台”的组织结构,内部推动高度统一的价值观,强调客户第一,员工第二,股东第三,更好地提高了企业的竞争力和员工的凝聚力。

3.构建面向未来的人才观。阿里对普通人才定义了四大特征,即:聪明、乐观、皮实、自省。聪明指的是智商和情商要在线,乐观是对工作和生活的态度,皮实是指耐挫能力、不能有玻璃心,而自省则是自我提高的关键。同时,注重对人才持续领导力的培养,要有带领一帮人前行的能力。

4.有趣的阿里内部称呼。中国人互相称呼时,喜欢用姓加上职务,以示尊重,但这无形间形成了上下级之间的隔阂。阿里内部以“花名”代替直呼其名,不允许喊马总、胡总,譬如:马云花名“风清扬“,胡晓明花名“孙权”,公司内部称呼只允许喊花名,而不允许称姓加职务。

5.永远的102班。阿里内部设102班,这个班的主要任务是,每年固定时间(一般为5月10日)邀请离职的员工回阿里,感恩他们曾为阿里的付出,再度建立起互相联系的纽带。这些离职的员工,无论是另谋他业或是自主创业,相当一部分人都加入了阿里的生态圈,伴随阿里一起成长进步。

6.定期的轮岗制度。胡晓明讲:“马云身上有一种非常好的基因,即不断的折腾组织,不断的折腾人。”每个人都有职业的懈怠期,阿里内部允许人员转岗,但必须提前培养好所在岗位的接班人。高级干部必须定期强制轮岗,让每个人都有机会变成“商业加技术”的全能人才。他们坚信优秀的人才一定是轮出来的,一定是训出来的,而且是跨界的。

7.“361”的淘汰机制。阿里每年在各个部门坚持对人员实行30%的优秀,60%一般,10%淘汰的制度。后10%的人,不仅没有期权和奖金,还要面临淘汰的惩罚。阿里的淘汰机制,虽然残酷,但却保证了企业的狼性文化和员工内部的活力。

当然,没有永远卓越的组织,阿里的组织模式也不一定就是最完美的,但他的一些成功经验值得我们大多数企业或组织去学习和借鉴,取长补短,形成符合自身特色的组织管理模式。

禁止转载,如需转载请通过简信或评论联系作者。

推荐阅读更多精彩内容